バリューチェーン分析とは｜やり方とBtoB事業の分析例

売上は伸びているのに利益が残りません。機能は評価されても、導入時の手戻りで顧客が離れます。問題を部署ごとに追うだけでは、営業、開発、運用の間で原因が行き来し、変える場所が決まりません。

バリューチェーン分析とは、事業を価値創出に関わる活動へ分解し、各活動のコストと差別化の源泉を捉える手法です。主活動と支援活動の9分類を起点に、活動同士のつながりまで見て改善案を選びます。

分析するのは組織図ではなく、顧客へ価値を届ける活動の連なりです。仕入れ、開発、販売、導入、保守を並べ、価値とコストの発生点、前後工程の受け渡しを読みます。この記事では、9活動の意味と分析手順を押さえたうえで、BtoB新規事業の架空例と関連手法との違いまでを整理します。

バリューチェーン分析とは何か

バリューチェーン分析は、顧客へ商品・サービスを届ける活動を分け、どの活動が価値を生み、どこでコストやロスが生じるかを確かめる内部分析です。 部門の優劣を採点する手法ではなく、競争上の違いをつくる活動と、その連結を見つけるために使います。

マイケル・E・ポーターは『Competitive Advantage』（Free Press、1985年）で、企業を設計、生産、販売、配送、支援などの活動の集合として捉えました。Harvard Business School Institute for Strategy and Competitiveness「The Value Chain」も示す通り、活動ごとにコストと差別化の可能性が異なる、という考え方です。

ここでいう価値は、社内で費やした手間ではありません。顧客が選び、対価を払う理由へ寄与したかで見ます。承認を増やした結果、納期が延びるだけなら価値は増えていません。逆に検査費用がかかっても、品質への信頼を支えるなら削減候補とは限りません。

成果を左右するのは、活動単体だけではなく、活動間の連結です。営業が得た要件を導入へ正しく渡せば、初期設定の手戻りが減ります。ポーターは、こうした活動間の連結もコストや差別化へ影響すると整理しました。各活動の採点より、「何を次工程へ渡し、どこで情報や価値を失うか」を追うことが分析の焦点になります。

バリューチェーン分析で見る9つの活動

ポーターのバリューチェーンは、顧客への提供に直接関わる主活動と、それらを横断して支える支援活動からなります。Michael E. Porter『Competitive Advantage』Free Press、1985年とHBS「The Value Chain」で確認できる原典の分類は、主活動5つ、支援活動4つの計9活動です。日本語訳は文献によって揺れるため、英語表記と活動内容を併記しておくと、参加者の間で認識がずれません。

主活動は商品・サービスが顧客へ届く流れ、支援活動はその品質や速度を横断して支える機能として読みます。

主活動は顧客へ価値を届ける流れ

主活動の内容は次の通りです。サービス業では、物の流れをデータ、設定、成果物の流れへ読み替えます。

• 購買物流（Inbound Logistics）：原材料、データ、顧客要件を受け入れ、保管し、次工程へ渡す
• 製造／オペレーション（Operations）：投入物を商品・サービスへ変えます。設計、初期設定、分析、品質確認も含む
• 出荷物流（Outbound Logistics）：商品や成果物を顧客へ届け、利用開始へ渡す
• 販売・マーケティング（Marketing and Sales）：認知、提案、見積もり、契約、価格設計を担う
• サービス（Service）：保守、教育、問い合わせ対応などを通じ、購入後の価値を維持・向上させる

支援活動は主活動への影響で読む

支援活動は、間接費をまとめる箱ではありません。どの主活動へ影響するかを線で結びます。

• 全般管理（Firm Infrastructure）：経営管理、財務、法務、品質管理、計画、意思決定
• 人的資源管理（Human Resource Management）：採用、配置、育成、評価、報酬
• 技術開発（Technology Development）：研究開発、業務システム、手法、工程技術、知見
• 調達活動（Procurement）：設備、ソフトウェア、外部委託、原材料の選定と購入条件の設計

調達活動は「何を、どの条件で買うか」を決め、購買物流は「受け入れた物や情報をどう次へ渡すか」を扱います。HBSの解説では、マージンは活動カテゴリーではなく、総価値と価値活動の総コストとの差です。自社業務が分類をまたぐ場合は活動を分け、対応する原典区分を注記します。

バリューチェーン分析のやり方

バリューチェーン分析は、目的と対象を決め、実際の業務を活動へ分け、価値・コスト・連結を確かめ、実行する施策を選ぶ順番で進めます。先に9つの箱を埋めると、部署名を並べただけの図になりやすいためです。

準備｜意思決定と顧客価値を定める

1. 意思決定と対象を固定する：導入期間を短くする、粗利低下の原因を調べるなど、分析後に決めたいことを書く。対象顧客、提供物、販売経路、期間を揃え、複数事業を混ぜない。
2. 顧客が選ぶ理由を置く：価格、納期、品質、使いやすさなど、比較時に重視される条件を、受注・失注理由、問い合わせ、インタビューから拾う。確認済み事実と社内仮説は列を分けます。

可視化｜活動、根拠、連結を記録する

1. 実際の活動を動詞で並べる：「営業部」ではなく「要件を聞く」「データを受け取る」「設定条件を決める」と書く。転記、待ち、例外対応も省かない。支援活動を重ね、どの主活動へ影響するかを線で結びます。
2. 価値とコストの根拠を置く：活動ごとに入力、出力、担当、所要時間、手戻り、品質、顧客反応を記録する。数値がない箇所へ推定値を入れず「未計測」とし、確認方法を決めます。
3. 活動間の連結を読む：営業の聞き取りが導入の手戻りを減らすなど、前工程の変更が後工程へ与える影響を追う。単独の工数だけを削ると、別工程へ負担を移すことがある。

施策選定｜責任者と見直し条件を置く

1. 施策を検証可能な形へ落とす：「連携を強化する」で終えず、変える活動、責任者、確認指標、見直し条件を書く。顧客価値への寄与、収益への影響、実行負荷を並べ、着手順を決めます。

分析シートには、活動名、入力、作業、出力、担当、顧客価値、コスト、指標、前後工程、根拠、未確認事項を持たせます。全部を同じ細かさで埋める必要はありません。意思決定に関係する活動を掘り、実行後に同じ指標で仮説を見直します。

バリューチェーン分析例｜BtoB新規事業の価値とコスト

BtoB新規事業のバリューチェーン分析では、受注前の提案から導入後の活用までを一続きに置くと、部門間の受け渡しに潜む手戻りと差別化の候補が見えます。以下は、分析手順を説明するための架空例です。

前提｜何を決めるための分析か

想定するのは、法人向け技術文書の更新・翻訳を支援する新規事業です。顧客ごとに文書形式、用語、承認手順が違い、契約後の確認に手戻りが起きているという仮定を置きます。今回の意思決定は「人員を増やすか」ではなく、「どの受け渡しを先に標準化して検証するか」とします。まだ計測していない項目には「未計測」と明記します。

活動マップ｜入力と出力まで記入する

この記入例では、活動名だけでなく入力と出力を置きました。すると、販売・マーケティングの出力と、情報受領が必要とする入力が一致していない可能性を確認できます。問題の場所を「制作が遅い」と決めつけず、受け渡しの欠落として検証できる形になります。

判断ログ｜施策を選んだ理由を残す

最初に試すのは、商談時の要件項目と受領物一覧の共通化です。営業だけを速くしても、不足情報の確認が制作へ移れば全体は改善しません。再確認回数、受領完了までの時間、版の取り違えを記録し、前工程の変更が後工程へ与えた影響を見ます。効果はデータ取得前に断定しません。

バリューチェーン分析とSWOT・3C・サプライチェーンの違い

バリューチェーン分析は自社の活動から価値とコストの源泉を探します。ほかの手法と名前だけで比べるより、「今回どの範囲を見て、何を決めるのか」で使い分けるほうが実務へ落としやすくなります。

内部活動を掘る手法

バリューチェーン分析は、約束した価値を実現する活動と費用を掘る場面に向いています。事業の仕組み全体が定まっていないなら、顧客や価値提案、提供方法を先に整理します。市場や競合の変化を知りたいなら、外部を見る分析が先です。問いを分ければ、複数の表へ同じ情報を転記する作業になりません。

外部環境と競争条件を読む手法

PEST、3C、SWOTは、外部環境、顧客・競合との関係、戦略案を整理する段階で使います。たとえば3Cで「どの顧客の、どの選択理由をめぐって競うか」を定めた後、その選択理由を支える自社活動をバリューチェーン分析で確かめます。順番は固定ではありません。分析後に下す意思決定が変われば、先に使う手法も変わります。

企業をまたぐ流れを見る手法

サプライチェーン分析は、供給者、自社、顧客をまたぐ物・情報・資金の流れを扱う整理として区別します。分析範囲を決める基準は、欠品や在庫配置など企業間の流れを確かめたいのか、顧客の選択理由と自社活動を結びたいのかです。両方が必要なら、自社の活動を整理した後、前後の企業との受け渡しへ範囲を広げます。

バリューチェーン分析が形骸化する6つの原因

バリューチェーン分析が形骸化する主因は、活動の一覧を作ること自体が目的になり、顧客価値、活動間の連結、実行する判断が抜けることにあります。 図の見栄えより、事実と仮説の区別、施策の責任者、更新条件を残すほうが実務では有効です。

陥りやすい誤りと直し方を対にすると、次のようになります。

• 部署名を箱へ入れる：組織名では活動内容が見えない。「要件を聞く」「設定条件へ変換する」と動詞で分ける
• 価値を社内評価で決める：「高品質」「丁寧」で止めず、受注・失注理由、利用行動、問い合わせへつなぐ。未確認なら仮説と書く
• コスト削減だけを探す：高コストでも顧客の選択理由を支える活動はある。削減前に価値と後工程への影響を確かめる
• 分析単位を途中で変える：「販売」と「見積書の承認」を同列に置かない。大分類から始め、問題箇所だけを掘る
• 根拠のない点数を使う：評価者の印象を精密な数字に見せない。出所、評価日、理由を残し、不明は「未確認」とする
• 分析後の持ち主を決めない：施策ごとに責任者、確認指標、見直し条件を置きます。顧客や提供物が変われば対象範囲から引き直す

分析シートを会議で使える状態にする

バリューチェーン分析の記録は、活動名を埋める図だけでなく、事実・仮説・活動間の受け渡し・施策を同じ分析シートへ残せる形が実用的です。初回の分析と実行後の更新を同じファイルで追えるようにします。

分析シートは、活動マップ、活動別の深掘り、施策一覧の3つに分けます。活動マップには主活動と支援活動を置き、深掘り欄の項目は入力、出力、担当、価値、コスト、前後工程、根拠、未確認事項です。施策一覧には、変える活動、仮説、責任者、指標、見直し条件を記録します。前節の記入例をそのまま列見出しとして使えます。

会議では、現場担当が実際の流れ、顧客接点の担当が顧客反応、経理や企画がコストを加える役割です。意見が割れた箇所は多数決で閉じず、「確認済み事実」「仮説」「確認方法」に分けます。競合の内部コストも外から断定しません。空欄は、次に何を集めればよいかが分かった印として残します。

まとめ｜活動の一覧を意思決定へ変える

バリューチェーン分析の成果物は9活動の図ではなく、顧客価値とコストが生まれる活動を特定し、次に変える業務を決めた記録です。活動単体の評価に加え、営業から導入、開発から保守といった連結を読むことで、部門別集計では見えない手戻りや差別化の候補を捉えられます。

対象を一つの顧客群と提供物へ絞り、活動を動詞で並べます。各活動へ顧客価値、コスト、根拠、前後工程を置き、施策を責任者と指標まで落とす流れです。この順番なら、9分類の穴埋めが実行案へ変わります。

最初の会議では、前節の活動マップと判断ログを使い、未計測項目を空欄のまま残します。埋まっていない欄を失敗と見なさず、誰が何を確認するかに変えれば、分析は一度きりの図解で終わりません。