シックスハット法とは｜6つの帽子で視点を切り替える会議術

シックスハット法を使うと、いつも同じ人がリスクを指摘し、別の人が可能性を語る企画会議を組み替えられます。発言者の性格で意見を片づけず、全員で同じ種類の問いを順番に考えるからです。

「慎重な人」と「前向きな人」が向き合うと、議論は同じ場所を往復します。しかし、リスクと価値を別の時間に扱えば、どちらも企画に必要な検討事項として記録できます。

シックスハット法とは、6色の帽子を合図に、参加者全員の思考視点を切り替える会議手法です。 この記事では、6色の意味、準備と進行順、新規事業会議の架空例、向く会議、失敗しやすい運用、ブレインストーミングやKJ法との違いを解説します。

シックスハット法とは｜6人に役を振る方法ではない

シックスハット法は、参加者ごとに役割を固定する方法ではありません。全員が同じ色の視点へ、一緒に移る会議手法です。帽子は性格や職種を示す札ではなく、必要なときに着脱する一時的な思考モードです。

原典のEdward de Bono『Six Thinking Hats』（1985年）では、白、赤、黒、黄、緑、青を使って思考を分けます。「経理担当は黒」「事業責任者は黄」と固定すると、方法の要点から外れます。

全員が白で情報を扱い、次に全員が緑で代替案を考えます。「一緒に移る」とは、同じ結論を出すことではありません。同じ時間に、同じ種類の問いへ答えるという意味です。

シックスハット法における6色の意味｜問いで覚える

6つの帽子は、情報・感情・注意・価値・創造・進行管理という異なる思考を、同じ時間に混ぜないための区分です。色の名前だけで覚えるより、進行役が投げる問いと結びつける方が実務で使えます。

白では、確認済みの情報と未確認の仮説を分けます。「顧客は欲しがるはずだ」は仮説欄です。

赤では感情に説明を求めず、黒では注意点を洗い出します。黄で価値を探し、緑で案を動かします。青は、現在の色と会議の進み方を管理します。

シックスハット法のやり方｜準備と帽子の順番

シックスハット法は、青で会議の目的と終了状態を定め、必要な色へ全員で移り、最後に青で決定と次の確認を残すと進めやすくなります。唯一の標準順序ではありません。議題と必要な記録に応じた組み替えが必要です。

準備｜議題ではなく終了状態を書く

会議前に、問い、終了時の成果物、色ごとの記録欄、進行役を決めます。「新規事業について考える」では、議題として広すぎる表現です。

たとえば「法人向けサービス案を顧客確認へ進める前に、未確認の前提と代替案を洗い出す」と書けば、対象と持ち帰るものが分かります。今日決めないことも、同時に示してください。

順番｜必要な記録から逆算する

1. 青で目的をそろえる。 今日決めること、決めないこと、持ち帰る記録を確認します。
2. 白で情報を分ける。 確認済みの情報、未確認の仮説、追加で得る情報を別欄へ置きます。
3. 赤で最初の反応を出す。 期待や抵抗感を、理由づけなしで共有します。
4. 緑で選択肢を増やす。 顧客、提供方法、担い手を動かした代替案を出してください。
5. 黄と黒で成立条件と失敗条件を見る。 価値が生まれる条件と、崩れる条件を分けます。
6. 青で閉じる。 決定、保留、確認事項を分け、担当と次の判断日を残します。

進行役｜発言を止めず、扱う時間を移す

白の時間に懸念が出たら、「黒で扱います。いまは確認済み情報か、不足情報として置いてください」と返します。発言を否定せず、記録先と扱う時間を変える進め方です。

情報不足が大きければ白へ戻り、代替案が少なければ緑を追加します。6色を一巡することではなく、会議の終了状態を満たすことを優先します。

シックスハット法で新規事業の企画会議を進める例

顧客検証前の企画会議では、シックスハット法だけで事業化の可否を決めません。確認済み情報と未確認の前提を分け、次の検証行動を決めるところまでを出口にします。

以下は「製造現場の点検記録を支援する法人向けサービス案」を扱う架空例です。

最後の青では、現場担当者へ現在の記録手順を聞く、管理者へ確認漏れが起きる場面を聞く、情報システム部門へ扱える情報を確認する、といった行動へ渡します。

投資判断会議で使う場合も、シックスハット法は論点整理の手段です。最終判断には、顧客の証拠、技術・法務・採算の確認、決裁者が必要になります。

シックスハット法が向く会議・向かない会議

シックスハット法を使うかどうかは、会議の詰まりが「思考の混線」にあるかで判断します。情報と推測と感情が同時に出て、発散中に採点が始まる場面なら、視点を分ける効果を期待できます。

向くのは、批判役と推進役が固定している会議、追加で確かめる論点を分けたい会議、案の価値とリスクを別々に検討したい会議です。

一方、単純な進捗報告、緊急対応、結論が決まった追認会議には向きません。技術、安全、法務、会計の専門判断も代替できません。

案そのものがなければ、先に発散が必要です。情報が足りないなら白で不足を特定し、会議外で取得します。決裁者が不在なら、その場で決められる範囲と、決裁者へ渡す形式を開始前に合意します。

シックスハット法が失敗する7つの運用

シックスハット法が機能しないときは、人への役割固定、複数色の混在、青で閉じない運用を最初に見ます。

• 人ごとに帽子を固定する。 「慎重な人は黒」と決めず、現在の色を全員共通にします。
• 黒い帽子を拒否権にする。 懸念を、失敗条件、確認方法、回避可能性に分けてください。
• 白い帽子に願望を混ぜる。 「既存顧客なら買う」は、確認前なら仮説です。
• 緑の途中で採点する。 安全や法的条件は別欄へ退避し、評価は黒と黄で扱います。
• 順番を儀式として守る。 事実が欠ければ白へ戻り、代替案が足りなければ緑を追加します。
• 青い帽子で閉じない。 決定、保留、確認事項、担当を分けて次の行動へ渡します。
• 進行役が自説を通す。 青は最終決定者の色ではありません。順番を変えるなら理由を共有します。

終了時に点検するのは、色を何回使ったかではありません。決定、保留、確認事項、担当が分かれたかです。情報と仮説が同じ欄へ入り、次の確認が残っていなければ、6色を使っても工程は分かれていません。

シックスハット法とブレインストーミング・KJ法の違い

シックスハット法は視点の切り替え、ブレインストーミングは発散、KJ法は断片の統合を主に扱います。三つは、同じ目的で競う代替手段ではありません。

Alex F. Osborn『Applied Imagination』（1953年）が体系化したブレインストーミングは、判断を保留して案を増やす局面で使います。緑の帽子にも発散は含まれますが、シックスハット法はほかの5色も扱います。

川喜田二郎『発想法』（1967年）で示されたKJ法は、集めた断片を束ね、図解と文章へ統合する方法です。シックスハット法で記録が増えた場合も、会議後に別の工程としてKJ法へ渡せます。

組み合わせる場合は、ブレインストーミングで候補を広げ、シックスハット法で有力案を複数の視点から検討し、必要なときだけKJ法で記録を統合します。案不足、視点の混線、断片の未整理のどこで詰まっているかを見て選びます。

まとめ｜シックスハット法では会議全体で帽子を替える

シックスハット法の要点は、参加者全員が同じ視点へ一緒に移り、情報・感情・注意・価値・創造・進行管理を別々に扱うことです。色を人へ固定せず、会議全体でかぶり替えます。

進行では、青で終了状態を定め、議題に必要な色を使い、最後の青で決定、保留、次の確認を分けます。順番を守ることより、情報不足と担当者を残すことが先です。

シックスハット法が整理するのは、会議内の思考モードです。顧客ニーズ、技術可否、法的適合性、採算は、当事者や専門部門の確認へ渡します。意思決定会議では、その確認結果と各色の記録を判断材料の一部として使ってください。